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IT部門轉型服務單位 企業貢獻度看得見

adj 發表於: 2007-10-31 17:17 來源: ADJ網路控股集團


傳統的IT部門,常被視為花錢的單位,苦於不知如何凸顯對公司的貢獻。近年來,開始有IT主管,想辦法把IT部門的工作績效量化,以凸顯部門價值;甚至轉型為服務導向的單位,一面鞭策自己提升對使用者的服務效率及品質,另方面從使用者的滿意度中,衡量、彰顯IT部門對公司營運的貢獻度。



企畫、執行、撰文=何玉美、黃彥棻

12月,又到了年終總檢討的時刻,企業內的每個部門正如火如荼地進行績效評量,希望提出各種清單、證據,來證明部門這一年對企業的貢獻。不過,平常負責維護電腦系統和修電腦的資訊部門,該怎麼證明自己的績效?

於是IT主管試著回顧自己這一年來的工作:花了上千萬元的IT支出,幫公司汰換電腦軟硬體,導入專案,處理從各部門來大大小小的需求,已經盡可能做到有求必應了,可是似乎得到的抱怨也不少。

對公司老闆來說,他只看到這一年投下鉅資在這個部門,至於這些錢花得值不值得,也只能「憑感覺」來衡量。

對公司各部門使用者來說,他們享受著不斷線的網路,快速回應的系統,卻把這些視為理所當然,無法感受背後資訊部門必須付出多少努力,才能維持這樣順暢的營運;反之,在使用者心中,浮現的只是IT部門不准他們使用P2P、限制他們使用MSN,甚至電腦壞了,沒有「立刻」來修理。想到這裡,很多IT主管不由得悶了起來。

企業管理學者卡普蘭曾經說過:「你不能衡量你不能量化的東西。」資誠企管顧問公司(PwC)全球聯盟合夥人,同時也是「Managing IT as a Bussiness: A Survival Guide for CEOs」一書的作者Mark Lutchen也說:「老闆無從得知IT部門的價值,部分原因也出在IT主管。因為很多IT主管提不出任何數據,來向老闆證明自己的貢獻。」

我們發現,許多觀念先進的公司,透過各種量化的方法,來檢視IT部門的工作及貢獻之後,上述那些困擾多半能夠獲得比較好的解決。比方說,當老闆質疑IT部門冗員太多,好像沒做事時,如果這時IT主管能提出具體的數據,告訴老闆,上個月IT部門一共接獲了多少任務,這些任務需要多少人力,用數據來溝通,老闆自然比較能理解這個部門是不是人盡其用。

積極一點的IT主管,還可以把自己的部門當成一個服務單位,在年初就跟老闆及各部門約定好,今年的工作目標,例如:保證系統達到97%的不停機率,電腦故障4小時內完修等等,定期提供這些工作目標達成率的報表給老闆,對內不但IT人員工作目標明確,也提供老闆做為考核IT部門績效的依據。

從傳統常被誤解的IT部門,要如何走向能夠證明、彰顯自己貢獻的IT服務提供單位,在這個專題的報導中,我們實地走訪了一些有經驗的IT主管,分享他們的經驗與做法。文⊙何玉美

將工作績效量化,凸顯IT部門價值
不管是使用工具或土法煉鋼,蒐集、整理出數據,是凸顯IT工作價值的第一步

有一個IT主管跟我們說,他在公司裡常面臨一個哭笑不得的困境,那就是老闆看他好像每天沒事幹,直覺地認為,他沒有克盡職責,「老闆總會認為,我應該很忙,才表示有在做事!」他說。事實上,他說:「其實如果我很忙,老闆才應該要擔心,因為那有可能是網路時常斷線,系統不穩定,所以我必須到處救火。」

這是一個典型的例子,企業主並不了解IT部門的特性,往往憑感覺來判斷。資誠企管顧問公司(PwC)全球聯盟合夥人Mark Lutchen說,會有這樣的問題,很多時候問題是出在IT主管本身,因為他沒有數據可以跟老闆溝通。這些數據可能來自很多地方,從系統的運作,從人力的運用狀況等等,IT主管要有方法去蒐集、整理這些數據,將所有IT工作用數據來呈現,而不是雙方都憑感覺、憑印象來溝通。

另外,IT部門也常會被指為花錢的單位,因為大家眼睜睜看到,每年公司花了大筆的IT預算,忙著為系統汰舊換新,忙著導入各種專案,而許多專案往往動輒上百萬、上千萬元,IT部門在公司的地位,儼然像是「敗家子」一樣
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轉型服務導向,用專業博取掌聲(上)
除了服務精神之外,與各部門簽訂SLA,引進「使用者付費」概念,都能夠幫IT部門順利轉型成服務導向的單位,進而跟公司各部門建立良好伙伴關係。

為了擺脫IT部門是成本中心、花錢單位的迷思,許多公司的IT部門開始轉型成為服務導向的單位,透過調整IT部門在公司裡的定位,讓IT部門不只是傳統上被動的後勤支援的角色,更能發揮積極的貢獻。英特爾(Intel)的CIO Doug F. Busch曾經在接受美國CIO雜誌訪問時指出:「如果IT部門自己表現得就像個成本中心,這個公司不但無法從IT得到極大化的好處,而且IT部門也不可能贏得任何功勳及讚譽。」
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轉型服務導向,用專業博取掌聲(下)

IT有價,要享受服務必須分擔成本
也就是說,服務導向的IT部門還必須佐以「使用者付費」的概念,才能讓溝通不至變成漫天喊價式的討價還價。因此,許多公司在SLA之外,還會有一套IT服務計價的制度當作配套。

就像如果把IT工作委外,你也一定不會以為你能夠付少少的錢,卻一味予取予求一樣,公司的IT部門在有限IT架構成熟度,有限的IT人力下,能發揮的服務品質,一定也有個限度,作為公司經營者,必須明白這樣的道理。在這樣的情況下,首先,IT主管必須把手上的資源發揮到極致,這是無庸置疑,另一方面,也必須在公司建立起「使用者付費」的機制,讓使用單位明白,IT工具、IT服務不是理所當然,當一個業務部門需要多買10部筆記型電腦,業務部門也必須知道這個成本是該部門必須負擔的,而不是由IT部門來吸收這個預算支出。

在IBM,已經有一套十分成熟的IT計價制度,可以說,IBM的IT部門就像一個IT服務公司,其它各部門所使用的網路、電子郵件服務,軟硬體設備等所有的服務的項目,都有一套費用及分攤的方法,各部門平日使用這些IT服務,所產生的花費,最後都會有一張帳單寄到該部門。
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化被動為主動,IT以協助企業獲利為己任
許多IT部門不甘於僅扮演後勤支援的角色,他們背負公司營運計畫的成敗,甚至引進新興的IT技術與應用,幫公司創造新的營收來源,甚至擴充新的事業體。

過去,IT部門被當成後勤單位,一方面是老闆不了解IT,不知道IT除了當作後勤單位之外,還能發揮什麼更積極的貢獻。另一方面也是IT部門主管,安於被動的角色,沒有突破原來角色的野心。然而,當公司業務對IT依賴度越來越高,IT部門必須要有更積極主動的態度與行動,已經有很多IT主管意識到這一點,開始改變他們經營IT部門的策略。


本文轉貼自 Toget:
http://www.ithome.com.tw/itadm/tech/tech.php?c=34630