CIO，要打破Mission Critical 的迷思

有些人看到我說CIO都在掃廁所，覺得不服氣，因為他認為自己做的不是掃廁所工作，而是重要的、Mission Critical的工作，像是讓銀行系統不當機，以免ATM中斷服務，或是讓航空公司的網路不斷線，以免旅客無法訂機位。我承認CIO把這些工作做好的確很重要，這些工作做好了，公司才能穩定運作下去。但是，這些工作嚴格來說 ，不該算是掃廁所的工作，最多也只不過是扶柱子的工作而已──把柱子扶好，別讓房子倒了。

Mission Critical的工作，像是支撐企業營運的柱子。CIO若沒有做好，公司就會垮掉。扶柱子的工作，雖然讓CIO有不可替代性，其實並沒有增加CIO的競爭力。怎麼說呢？很多CIO升到CIO這個職位後，無法再升上去，就是因為扶柱子的不可替代性，老闆不希望扶柱子的人升職，不然就沒有人扶柱子了。所以，扶柱子的人無法離開，這就是為什麼企業需要很多人來扶柱子，但是扶好柱子，不會讓房子變得更好，而且扶柱子的人不會當老闆。

和掃廁所的工作相比，扶柱子的工作還是會有點功勞吧。像是在戰場中的後勤任務，後勤主官即時送達糧草，的確很有功勞，但是和在前線作戰的前鋒部隊相比，這場勝戰不算是後勤主管打贏的，因為後勤主管沒有破敵。從戰功的角度來看，CIO扶好柱子就只是維持價值，並沒有創造價值。

什麼是保持價值的工作？什麼又是創造價值的工作？例如有家公司要蓋新房子，交期是一年後，然而旁邊同一公司的大樓著火了，這時你是先參與救火，還是繼續蓋房子？很多時候，多數人會選擇先去救火，以避免損失，這就是保持價值。就像是很多IT日常營運的工作，都像是救火一樣急，但其實這些工作不見得非常重要。

為什麼不優先救火？因為程度上還是有不同。救火的工作現在不做好，公司馬上會損失1百兩銀子，但是準時把新房子蓋好，兩年後公司可以賺1千兩銀子，兩者之間如何權衡？現在的1百兩銀子，和兩年後的1千兩銀子，兩者都需要重視，可是兩年後創造的價值更多，所以，更重要。

很多時候，相較於日常營運的救火任務，發展創新的工作，其實都是不急卻很重要。公司未來如何運用IT賺更多錢？如何因應顧客三不五時奇怪的要求？ CIO雖然做不到這些，其實也沒關係，因為競爭對手的CIO也不見得做到，所以是不急，可是如果做到了以後，就能大幅領先對手，所以很重要。

我想談的其實就是CIO的工作組合，不能都只是做掃廁所、扶柱子的工作。CIO用90%的時間去扶好柱子，但要有10%的時間去思考如何做一個機制，讓以後可以不必扶柱子，而房子也不會倒，這不是更好嗎？如果天天都忙著救火，完全沒有時間思考，怎能改善房子的結構！可是很多IT主管以為他沒有人力、沒有資源，所以只能天天忙著救火。這一點，我無法同意。這樣說的CIO是將資源投到了不對的地方。CIO的工作組合上，還是要投入創造價值的事情，因為創造價值，才會增加向上提升的機會。

CIO，你雖然未必都在掃廁所，但可能只是在扶柱子。要有成長，必須要去想有什麼機制讓你不需扶柱子，而房子也不會垮，要是有辦法做出這個機制來，才能創造價值，CIO才能有戰功，也才能更上層樓。

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